Social Prototyping
The social side of prototypingArchiv für Open Innovation
“Yet another web platform!”
Im Projekt „Open-I“ meines Forschungsnetzwerks wurde in den letzten Wochen ein Ansatz erprobt, der für mich richtungweisend im Bereich Innovationsmanagement ist:
Zur Unterstützung von Innovationsprozessen wurde in Unternehmen eine selbstentwickelte Online-Plattform eingeführt, auf der Ideen bewertet, kommentiert und diskutiert werden können -ganz nach den klassischen Mechanismen von Open-Innovation (aber innerhalb eines Unternehmens). Diese Online-Plattform wurde aber jetzt kombiniert um eine Reihe von Offline-Werkzeugen, um in Workshops überhaupt auf neue Ideen zu kommen, diese in Teams interdisziplinär zu visualisieren und zu diskutieren. Dabei wurden z.B. eine Reihe von Modelle und Prototypen direkt in der Büroumgebung entwickelt, die dann dokumentiert und als Photos bzw. 3D-Animation auf die Online-Plattform für die weitere Diskussion gestellt wurden.
Ich finde diese Kombination aus Offline- und Online-Werkzeugen hervorragend und ein Weg in die richtige Richtung: In den letzten Jahren kam es mir oft so vor, dass manche Innovationsexperten versuchen, jede nur erdenkliche Innovationsaufgabe mit „yet another web platform“ zu erschlagen. Ganz nach dem Motto: „Hast Du nur einen Hammer, kommt Dir jedes Problem wie ein Nagel vor“. Ich möchte hier aber nicht falsch verstanden werden: Ich bin als Informatiker und früherer IT-Unternehmer natürlich kein Gegner von Web-Plattformen. Ich habe nur in den letzten 10 Jahren lernen müssen, dass die Vorzüge von Online-Communities, web-basierten Ideenplattform etc. nur für ganz bestimmte Aufgaben im Innovationsprozess zur Geltung kommen können – aber auch richtig genutzt, ganz hervorragende Dienste leisten können. Vielmehr besteht aus meiner Sicht die Herausforderung, für die richtige Aufgabe das richtige Werkzeuge zur richtigen Zeit einzusetzen und die Entscheidung dafür bewusst (und nicht durch Trends verleitet) zu treffen.
Meist ist die Lösung hierfür eine geschickte Kombination aus Offline- und Online-Werkzeugen: Also z.B. die Veröffentlichung von physischen Modellen und Prototypen auf Online-Communities. Die Verbreitung von virtuellen Inhalten aus Webplattformen über räumlich verteilte Bildschirmflächen in einer Büroumgebung. Die Nutzung von Software-Tools, um z.B. die Echtzeit-Interaktion in Teammeetings zu unterstützen, etc. Die Disziplin des Design Managements ist hier schon etwas weiter und wir aus dem Bereich des Innovationsmanagement können hier bestimmt noch das ein oder andere lernen. Das Projekt “Open-I” zeigt, dass Bewegung in diese Diskussion kommt und nun tolle Ansätze entwickelt werden!
Animalische Instinkte
Schon vor einigen Wochen erschienen, aber ich habe es erst jetzt fertig gelesen: Das Buch “Animal Spirits” von Geroge A. Akerlof und Robert J. Shiller ist ein wunderbares “Krisenwerk”. Es beschreibt, wie unsere Märkte nicht von Akteuren bestimmt werden, die nur rational handeln, gänzlich ihre eigenen ökonomischen Ziele verfolgen und sämtliche vorteilhaften Gelegenheiten zur Produktion und Tausch von Gütern für sich nutzen. So hat sich zumindest die klassische Wirtschaftstheorie nach Adam Smith die Welt vorgestellt. Vielmehr stehen wirtschaftliche Akteure immer wieder vor der Herausforderung, Entscheidungen zu treffen, für die es zu einem Zeitpunkt schlicht nicht genug Informationen gibt, um die Entscheidung am Ende als „rational“ titulieren zu können. Je dynamischer und komplexer unser Wirtschaftsleben sich entwickelt, umso schwieriger bzw. mühsamer ist es, trotz enormen Fortschritten in der digitalen Informationsverarbeitung sich ausreichend Informationen für Entscheidungen zu beschaffen. Ganz zu schweigen von dem Problem zu wissen, wann Informationen überhaupt “ausreichend” sind. Akerlof und Shiller leiten aus diesen Erkenntnissen Antworten ab, warum etwa Depressionen entstehen, warum unsere Sparentscheidungen willkürlich sind und warum Preise an den Finanzmärkten und private Investitionen so stark schwanken.
Bereits John Maynard Keynes wies in seinem Meisterwerk, der “Allgemeinen Theorie der Beschäftigung, des Zinses und des Geldes”, mitten in der Großen Depression der 1930er Jahre darauf hin, dass sog. “animal spirits” (= “animalische Instinkte”) von elementarer Bedeutung sind, um das Verhalten von Unternehmern und anderen wirtschaftlichen Akteuren zu verstehen. Diese Ansicht war damals revolutionär, wurde aber kaum beachtet (das Verhalten von Menschen führt in der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre leider bis zum heutigen Tage ein Schattendasein – leider). Der ökonomische Begriff “animal spirits” beschreibt das Element der Widersprüchlichkeiten in unserer Wirtschaft und im Verhalten wirtschaftlicher Akteure – unseren teilweise merkwürdigen Umgang mit Komplexität und Unsicherheiten. Er beschreibt, wie wir Entscheidungen oftmals aus dem Bauch heraus treffen, selbst wenn wir zuvor in einer unsicheren Situation, z.B. für eine Investitionsentscheidung in ein neues Produkt, versuchen, durch meterlange Rationalitätserklärung in Form von detaillierten Berichten und Excel-Sheets, eher das eigene Handeln gegenüber Dritten zu rechtfertigen, als die Qualität einer Entscheidung zu verbessern.
Auch wenn die beiden Autoren meist auf einer volkswirtschaftlichen Makroebene bleiben, kann ich dieses Buch Menschen mit Interesse für wirtschaftliche Zusammenhänge nur empfehlen.
Akerlof, G. A. / Shiller, R. J. (2009): Animal Spirits. How human psychology drives the economy and why it matters for global capitalism, Princeton University Press.
Design-driven Innovation
Fast egal welches Buch man über Innovationsmanagement aufschlägt: Überall ist die Rede von sog. “user-centered”-Innovationen. Dabei empfehlen die Autoren, zu Beginn des Innovationsprozesses Kunden bzw. Nutzer zu beobachten und zu befragen, deren Verhalten und Aussagen zu analysieren und daraus Schlussfolgerungen für nächste erfolgreiche Geschäftsideen abzuleiten. Es mag mir einleuchten, dass man mit dieser Vorgehensweise eine Vielzahl an bestehenden Produkten inkrementell verbessern kann, weil man von Nutzern erfährt, was im gegenwärtigen Alltag funktioniert und was nicht. Oder man entdeckt “Probleme”, die noch gar nicht von einem Produkt oder Service gelöst wurden. Je größer die Probleme, desto größer das Geschäftspotenzial. Soweit so gut.
Doch wie mag die Kundeninteraktion ausgesehen haben, aus der Entwickler das Konzept der Wii-Spielekonsole hätten ableiten können? Oder wie könnten die Entwickler von Tesla Motors durch Kundeninteraktion auf die Idee kommen, einen Luxus-Sportwagen mit Batteriebetrieb zu bauen? Oder wie lief es bei der Entwicklung der Kultlimonade Bionade, oder bei der Erfindung des genialen Lampenkonzept Metamorfosi der italienischen Firma Artemide? Haben da die Kunden gesagt, dass sie ein völlig neues Beleuchtungskonzept brauchen, mit dem sie Räume durch Licht in neue Lebenswelten verwandeln können? Und welches “Problem” lösen diese Produkte für den Kunden? Was denken Sie?
Ich vermute, dass in allen Fällen Innovatoren am Werk waren, die schlicht versuchten, durch ihre Produkte und Services nicht nur “Probleme” zu lösen, sondern funktionale aber auch sinnliche, emotionale und soziale Wünsche und Begehrlichkeiten anzusprechen. Sie wollten Produkte und Services schaffen, die für Kunden eine Bedeutung haben und in ihre Welt einfach sozialisiert werden können. Diese Wünsche und Begehrlichkeiten zu verstehen ist aus meiner Sicht von zentraler Bedeutung, um Produkte und Services zu entwickeln, die Menschen gerne nutzen und von Wettbewerbern nicht so leicht kopiert werden können.
Eines der zentralen Werkzeuge im Innovationsprozess ist für mich der sog. Persona aus der Disziplin des Designmanagements, in dem Menschen, die einen wesentlichen Einfluss auf den Innovationserfolg haben (z.B. Kunden, Nutzer) sehr genau (qualitativ) beschrieben werden. D.h., wer genau ist unser Kunde? In welcher privaten wie beruflichen Lebenssituation stecken sie? Welche Ziele haben sie (kurz-, mittel- und langfristig)? Was treibt sie? Wie drücken unsere Kunden ihre Identität aus? In welchem sozialkulturellen Kontext leben sie? Und in welchem Kontext nutzen Kunden ein bestimmtes Produkt oder Service? Aus diesen Informationen kann man vielfach Muster für tief verwurzelte Wünsche und Begehrlichkeiten entdecken, aus denen eine „Leitidee“ für ein innovatives Produkt oder Service synthetisiert werden kann. Über effiziente Innovationsexperimente kann diese Leitidee dann (auch mit Kunden) schrittweise getestet werden. Diese Vorgehensweise ist also nicht streng “user-centered”, sondern “design-driven”. Kunden auch hier im Vorfeld zu beobachten und zu befragen ist eine höchst sinnvolle und notwendige Angelegenheit. Nur der Fragebogen sieht anders aus, als wenn man letztendlich nach “Problemen” im Alltag sucht.
Lektüre zum Thema: Verganti, R. (2009): Design-driven innovation: Changing the rules of competition by radically innovating what things mean, Boston: Harvard Business School Press.
Charles Leadbeater über “Open Innovation” auf TED
….als Ergänzung zu meinem Artikel “Open Innovation” vs. “Open Ideas”.
"Open Innovation" vs. "Open Ideas" (Teil 2)?
Teil 1 | Teil 2
All diese Fragen münden in ein Thema, das aus meiner Sicht ein Vielfaches schwieriger zu adressieren ist, als schlicht mit Kunden die zig tausendste Geschäftsidee zu generieren: Die Absorptionsfähigkeit eines Unternehmens für externe Idee. Also was geschieht mit neuen Geschäftsideen, die Kunden auf irgendeiner Weise einem Unternehmen vorschlagen? Glücklicherweise bin ich nicht der Erste, der auf dieses Thema kommt. Bereits im Jahre 1990 prägten die Wissenschaftler Cohen und Levinthal in einem Artikel den Begriff der "absorptive capacity" und meinen damit die Fähigkeit einer Organisation, bestehendes Wissen durch externe Wissensquellen zu erweitern und im Innovationsprozess weiter zu nutzen. Theoretisch wissen wir hierzu bereits viel. Jedoch fehlen bis zum heutigen Tag praktische Hilfsmittel, damit Unternehmen ihre Absorptionsfähigkeit steigern können. Wie müssen Mitarbeiter incentiviert werden, damit sie Ideen von außen zulassen (“Not-invented-here”-Syndrom)? Mit welchen Hilfsmitteln können Kunden und Mitarbeiter über neue (und oftmals schwer vorstellbare) Geschäftsideen besser kommunizieren? Wie kann man Mitarbeiter dabei unterstützen, Geschäftsideen von außen schneller zu sozialisieren? Und wie können bzw. wann sollten Mitarbeiter geschützt werden, die externe Ideen aufgreifen, die nicht 100% zur bestehenden Arbeitspraxis des Unternehmens passen (oder wie hätte Agfa den eigenen Untergang durch die digitale Fotografie sonst verhindern sollen)?
Für diese Fragen sollten wir bald Antworten finden, damit der so wichtige und richtige Trend von "Open Innovation" nicht zu einem schlichten "Open Ideas" verkommt und Unternehmen frustriert in alte Innovationspraktiken zurückverfallen.
Literatur zum Thema: Cohen, W. M. / Levinthal, D. A. (1990): Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation, Administrative Science Quarterly, 35 (1), S. 128-152.
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